¿Como iniciar en este viaje?
Si ya tengo una iniciativa Lean, ¿Cómo evoluciono a Lean 4.0 ?
Esta es una pregunta que he recibido con mucha frecuencia y me gustaría primero justificar el porque es necesario hacer este movimiento.
La primera y más importante es la sostenibilidad. La tasa de supervivencia de las iniciativas Lean en todas las industrias es muy baja y a menos que estés haciendo algo diferente de la última vez que lo hiciste, o que hayas hecho un análisis de causa raíz para identificar que salió mal la última vez y estés tomando acciones específicas para que ahora si salga bien, entonces créeme, se va a volver a perder lo ganado, puede ser pronto, o cuando te muevas a otra área, pero ocurrirá. Es una conclusión basada en estadística. La otra es una razón económica, la mayoría de las implementaciones Lean consumen muchísimo esfuerzo de unos cuantos solamente. Un nivel de esfuerzo así no puede sostenerse indefinidamente a menos que sean recursos dedicados y eso por definición, no agrega valor. Uno no puede tener recursos dedicados a Lean. En una buena iniciativa todos en la compañía deben practicar Lean, es parte de su responsabilidad y aquellos que tienen roles gerenciales se convierten en los líderes y agentes de cambio en sus áreas de autoridad.
Una vez establecida la razón para migrar a Lean 4.0 podemos entonces delinear un plan de acción que pueda funcionar sin importar el nivel de progreso que tengamos en Lean.
Una buena idea es entonces, iniciar Lean 4.0 introduciendo tecnología a las 5S’s. ¡Si! las 5S’s. Que tiene la tasa de mortalidad más alta de la industria. Todos han pasado por una iniciativa que en un momento dado estuvo en plenitud y después se desvaneció. Y ese es precisamente el mejor argumento que necesitaremos para justificar un cambio de táctica.
Reforcemos la iniciativa 5S’s para lograr dos cosas:
1.Que contribuya positivamente de forma medible en la calidad, productividad y seguridad.
2.Que sobreviva la prueba de tiempo aun en escenarios de cambios y crisis organizacionales ¿Por qué considero las 5S’s como parte de los cimientos de la organización?
Primero, porque es una excelente forma de contribuir mejorar los métricos de un área de trabajo con la participación de absolutamente todos los que trabajan ahí. Con esta iniciativa, el equipo comienza a practicar varias dinámicas que serán críticas más adelante cuando los retos sean mayores. Por ejemplo:
1.Establecer reglas, o dicho en argot lean, estándares de trabajo
2.Practicar kaizen, es decir, mejorar la forma en que se hacen las 5S’s reemplazando algunas reglas por otras mejores o agregando nuevas reglas. Estas 2 dinámicas le darán al equipo las habilidades y experiencia necesaria para seguir adelante en el reforzamiento de la estructura. Una iniciativa 5S’s solida crea un grupo de trabajo maduro, participativo y abierto al cambio.
Debemos proceder de una forma similar a la de reforzar la estructura de un viejo edificio que queremos conservar por razones históricas. Es decir, iniciamos reforzando los cimientos. Asegurando que son suficientemente sólidos para resistir la estructura que tendrán arriba y flexibles para soportar los embates de cualquier terremoto que la arremeta. para mantener el área limpia, organizada y detectar anomalías oportunamente.
Sostener una iniciativa 5S’s no solo es cuestión de esfuerzo o compromiso, se ocupa una buena planeación, participación de todos y seguimiento. Si las 5S’s no tienen efecto en los métricos de productividad o calidad, algo estamos haciendo mal. Si las 5S’s no nos ayudan a cumplir los objetivos de negocio tarde o temprano se abandonarán. El tema de sostenimiento de las 5S’s es un tema central porque ahí esta una de las debilidades de las iniciativas de mejora. Si el grupo gerencial no es capaz de sostener las 5S’s no va a ser capaz de sostener nada, que ni lo intente, solo estará perdiendo el tiempo. La herramienta principal de sostenimiento es la auditoria 5S’s. Todos la usan y en todos lados termina en lo mismo, el fracaso. Ni la iniciativa impacta los métricos, ni se sostiene en el largo plazo.
¿Que es lo está fallando? En mi opinión, la auditoria misma. El que la revisión la haga alguien que no pertenece ni tiene responsabilidad en el desempeño del área y que las detecciones de las fallas se vayan directo a un reporte para ser abordadas más tarde. No hay sentido de urgencia, no hay compromiso con la disciplina.
¿Cuál sería una mejor manera? Reconociendo que la responsabilidad de seguir las reglas establecidas es de todo el equipo, empezando por los líderes. La responsabilidad de hacer las auditorias no es de alguien externo, sino de los líderes del área, el jefe de línea, su supervisor y su gerente. Las cosas a verificar y la frecuencia con que debe hacerse esa verificación debe estar formalizada en su “trabajo estándar para líder” y debe ser ejecutada en los recorridos Gemba, entendidos estos como ejercicios individuales que hace el líder estrictamente en su área de responsabilidad y donde tiene autoridad para hacer que las reglas se cumplan. La diferencia entre auditoria y recorrido Gemba es simple, En una auditoria, el auditor encuentra evidencia de que una regla no se está siguiendo, la registra en sus notas para incluirla en su reporte al cual deberá dar contestación el responsable del área en su debido tiempo.
En un recorrido Gemba, el líder recorre el área, que conoce mejor y verifica elementos que son críticos para el desempeño y que están establecidos en su trabajo estándar como líder del área. Este fue construido basándose en la experiencia del equipo sobre cómo es la mejor forma de administrar el área. Cuando encuentra una regla que no se está siguiendo, hay que entender la razón y si esta no es válida, se asegura que la regla se cumpla. Al hacer esto sistemáticamente, envía un mensaje muy claro al equipo, que para él es importante que las reglas se sigan. No puede haber una organización de excelencia que no sea disciplinada. La disciplina es el bloque con el que se construye la excelencia. Las 5S’s son la iniciativa ideal para desarrollar esa disciplina. Es imposible que los auditores hagan ese trabajo. Ese rol le corresponde a los que tienen el liderazgo del área.
La disciplina empieza con el ejemplo de los líderes. Al formalizar su rol en el trabajo estándar para líder, es posible monitorear el cumplimiento a este para asegurar que estos predican con el ejemplo. Si ellos cumplen su estándar rigurosamente, tendrán integridad para exigir que todos los demás también lo hagan. Y en todo esto, ¿donde entra la tecnología? Pues precisamente en el monitoreo. Es bien sabido que el ser humano, cuando sabe que está siendo observado, tiende a comportarse de la manera esperada y más cuando sabe que de no hacerlo habrá consecuencias. Si monitoreamos el comportamiento de los líderes en términos de cumplimiento a sus rutinas establecidas estos tenderán a seguirlas, al menos el tiempo suficiente hasta convertirse en hábitos. Estos mejores hábitos provocaran que la disciplina se propague en toda la organización, promoviendo la cultura de la prevención y asegurando el sostenimiento de cualquier iniciativa.
Una tecnología para este fin fue diseñada por Gemba Productive Technologies LLC y se llama iGo&See. Es de bajo costo, se puede implementar en 1 o 2 días y es muy fácil de usar por cualquiera que pueda usar un Smartphone. El sistema trabaja sobre la nube por lo que no hay que instalar ningún software excepto bajar las apps a los dispositivos móviles desde donde se ejecutara el trabajo estándar para líder y toda la información colectada se almacena en una base de datos que puede ser analizada con los reportes ya incluidos que permitirán evaluar el desempeño gerencial en cuanto a cumplimiento a tiempo de los recorridos Gemba y el nivel de disciplina encontrado en el seguimiento a los estándares críticos de producción. Estas últimas capacidades son criticas ya que como es sabido, lo que se puede medir, se puede mejorar. Si podemos medir el desempeño gerencial, entonces podemos mejorarlo, y eso es crítico para mejorar el desempeño organizacional. Si queremos que la organización cambie, lo primero que debemos cambiar es la forma como es administrada. Es decir, debemos cambiar los hábitos gerenciales por otros más efectivos y la plataforma iGo&See permite hacerlo muy fácil y con efectividad haciéndola una herramienta introductoria ideal para Lean 4.0 que muy fácilmente justifica su implementación.
Si nos enfocamos en adaptar nuestro estilo gerencial a uno que promueva la disciplina y la cultura de la prevención, asumiendo nuestra responsabilidad, no delegándola y usando tecnología para asegurar que todo ocurre como debe ocurrir, documentar lo que encontramos en Gemba y detectar oportunamente anormalidades podremos estabilizar el proceso, sostener los cambios y así poder enfocar el recurso en tareas que sean de mayor valor estratégico.
Si deseas conocer más de Lean 4.0 y de iGo&See para implementar Trabajo Estándar para Lideres, mándame un correo a
Jorge.martinez@academialeansigma.com
Jorge G Martinez
Master Black Belt Six Sigma
Shingijutsu Kaizen Licensed
Leader
APICS CPIM
Director General Academia
Lean Sigma México
CEO Gemba Productive
Technologies LLC USA