TPS llego a México en la década de los 80’s. Específicamente en el noroeste, que fue considerado por 2 décadas la capital mundial de la televisión. Plantas de Sony, Hitachi, Sanyo, Panasonic y otras tenían naves industriales de hasta 6000 empleados. El staff japonés en esos tiempos era significativo y todos hablaban ya de TPS. Justo en esa época (1994) obtuve mi primer trabajo como ingeniero de proyectos en Sanyo y desde el primer día fui bombardeado por términos como GEMBA, Pokayoke y kanban. Años después, ya como gerente de ingeniería en SONY, pude visitar múltiples veces Japón y recibir entrenamientos gerenciales más formales.
La presión por reducir costos hizo que el staff japonés regresara a Japón y sus puestos fueran ocupados por mexicanos. Ellos hicieron un buen trabajo pues conocían el sistema y además se los habían dejado funcionando. Eventualmente se movieron a otras empresas, principalmente occidentales donde TPS era inexistente. Intentaron implementarlo y fallaron. Resulto que no era tan fácil.
A finales de los 90’s llega el LEAN de James Womack y causo mucho revuelo. Sin embargo, ese LEAN era una versión incompleta de TPS que solo se enfocaba en el flujo de los materiales.
Womack era académico, nunca había trabajado en una fábrica ni tuvo responsabilidad gerencial, su interpretación de TPS fue víctima de esa formación. Sin embargo, LEAN parecía funcionar bien si las empresas tenían ya un sistema de administración de la calidad funcionando efectivamente y el nuevo enfoque en el flujo de material tenía mucho sentido.
Pero si no había una cultura de calidad sólida, los esfuerzos de LEAN no llevaban a ningún lado. El LEAN de estos tiempos era muy elitista, unos cuantos participaban y en muchos casos la cultura dentro de las organizaciones seguía siendo toxica.
Las múltiples historias de fracaso de LEAN forzaron a los gerentes a revisitar los conceptos de TPS y poco a poco han ido encontrando e integrando elementos faltantes, además muchos ex directivos de Toyota se integraron al movimiento y lo enriquecieron, la formula completa aún no está sintetizada, pero se está haciendo progreso y uno de los descubrimientos más importantes ha sido que aprender el TPS de los japoneses y quererlo implementar como les funcionó a ellos a una organización occidental es en sí una fórmula para el fracaso.
Hay una nueva oleada de consultores TPS formados por JICA ( La agencia de cooperación internacional de Japón) que pronto encontrarán que su método no los va a llevar a ningún lado, porque esa fórmula fue desarrollada para una cultura diferente. Nosotros no somos japoneses, ni queremos serlo. Nuestros valores son diferentes, lo que nos motiva es diferente y nuestra forma de pensar también. La clave para implementar exitosamente TPS en Latinoamérica es tropicalizarla a nuestra idiosincrasia. Usar el modelo TPS no como un mapa que nos dice la ruta exacta, sino como una brújula que nos apunta al verdadero norte y deja que las organizaciones definan su propia ruta. Es en ese proceso donde se da el aprendizaje.
Una primera recomendación es dejar de llamarlo TPS (Toyota Production System). Por varias razones, pero las más importantes es que ni somos Toyota, ni hacemos automóviles y tampoco es buena idea hacerle publicidad gratis a una marca. Lo mejor es darle un nombre a la iniciativa que genere sentido de propiedad. Algo como Plamex Production System, o Sistema de Producción Mabamex, o llamarle simplemente LEAN o manufactura esbelta. Si LEAN no ha funcionado, ¡hay que hacerlo funcionar!. Hay crecimiento y aprendizaje en eso. No por llamarle TPS va a funcionar mágicamente.
Cierto, LEAN no es TPS, ni lo debe ser, pero los principios del TPS, que sabemos que funcionan deben estar incluidos en el modelo LEAN y más importante, deben ser enriquecidos. Yo soy fan del TPS, llevo estudiándolo muy de cerca por más de 20 años y he sido testigo de la evolución desde el LEAN de Womack al nuevo LEAN 4.0 y lo que veo me da esperanzas de que cada vez tenemos un sistema de administración más robusto y compatible con nuestra cultura, que sea efectivo ayudando a las organizaciones a ser más competitivas y que sea sostenible. TPS no es el camino y muchos ya lo han aprendido, pero no todos, y no todos aprenden en cabeza ajena y tendrán que experimentar el fracaso por sí mismos. Si te venden la formula TPS que se desarrolló para japoneses y que no consideran la realidad de tu cultura, diles “no gracias”
Jorge G Martinez Lizama